Produsen alat berat CNH Industrial memiliki sejarah panjang dalam merger dan akuisisi, terkadang mengawasi merek-merek legendaris seperti Ferrari. Namun lima tahun lalu, saat agtech sedang berkembang pesat, raksasa global itu kesulitan untuk memasuki dunia startup.
Konglomerat itu beralih ke salah satu eksekutifnya yang paling lama menjabat, seorang pengusaha Italia yang pemberani bernama Michele Lombardi.
Lombardi telah berkembang melalui kelompok pengembangan bisnis CNH, bagian dari apa yang ia gambarkan sebagai “tim sabuk hitam” yang menjalin aliansi korporat di level tertinggi. Ketika perusahaan mendatanginya pada tahun 2019 dengan tugas baru ini, ia pada dasarnya memulai babak baru “dari awal.”
“Mereka mengalami kebuntuan, dan mereka tidak dapat benar-benar membangun jaringan transaksi yang berhasil,” kata Lombardi kepada TechCrunch. “Saat kami memulai, kami tahu jangkauan kami sangat terbatas. Kami tidak memiliki jaringan.”
Bagaimana cara membangunnya? Mulailah berbicara, jelas Lombardi. Secara khusus, ia mendatangi perusahaan modal ventura, karena tahu banyak yang akan mencari jalan keluar untuk investasi mereka di perusahaan rintisan yang membangun hal-hal seperti peralatan pertanian otonom atau data pertanian presisi.
Percakapan tersebut menghasilkan lebih banyak koneksi dan hanya dalam beberapa tahun, timnya yang terus berkembang — yang sekarang beranggotakan sekitar 14 karyawan — telah membangun jalur yang hilang menuju perusahaan rintisan dan pendiri yang menarik.
Pekerjaan itu telah menghasilkan 12 transaksi selama lima tahun terakhir, terbagi antara enam akuisisi dan enam investasi minoritas. Mereka menjalankan berbagai macam teknologi, mulai dari perangkat lunak manajemen pertanian hingga pencitraan drone bertenaga AI hingga navigasi satelit dan bahkan perusahaan traktor.
Keberhasilan tim Lombardi telah matang pada saat, seperti banyak sektor lainnya, investasi ventura di agtech sulit didapat. Valuasi, jumlah total yang diinvestasikan, dan penjualan semuanya turun dari titik tertinggi beberapa tahun lalu, menurut data dari PitchBook.
Kekeringan ini terbukti menjadi peluang yang matang bagi perusahaan seperti CNH, yang menciptakan semacam perlombaan investasi dan akuisisi saat mereka mencoba memonopoli pasar teknologi baru.
“Sekarang adalah saat yang tepat” untuk terjun ke dunia modal ventura perusahaan, katanya. “Sekarang adalah saat Anda benar-benar dapat membantu, di mana Anda benar-benar dapat masuk dan menjadi mitra yang baik. Ada banyak peluang fenomenal di luar sana, banyak pengusaha yang khawatir. Dan ini adalah saat yang tepat untuk mengidentifikasi ide-ide bagus yang mungkin lebih terjangkau.”
Mirip dengan industri lainnya, Lombardi mengatakan agtech mengalami “fase euforia” tiga hingga empat tahun lalu, yang menurutnya menyebabkan valuasi “sedikit terlalu tinggi.”
“Penurunan ini akan menyakitkan, tapi kami akan berbenah sedikit [of] “Lanskap dari kedua investor yang mungkin tidak memiliki pengetahuan dan pengalaman untuk berada di bidang ini, dan perusahaan rintisan yang mungkin tidak pernah memiliki ide yang cukup jelas, atau sesuatu yang akan menjadi keunggulan kompetitif yang menjadikan mereka perusahaan yang berkelanjutan,” katanya. “Seluruh lanskap akan menjadi jauh, jauh lebih kuat. Dan saya pikir akan sangat hebat untuk berada di bidang itu dengan pengalaman yang telah kami kembangkan dalam periode ini.”
Sebuah karir yang dibangun untuknya
Untuk membangun jaringannya, Lombardi mengandalkan pengalamannya selama dua dekade di CNH dalam mengoperasikan berbagai cabang bisnis pertanian dan peralatan konstruksi milik perusahaan multinasional tersebut.
Ia bergabung dengan perusahaan tersebut pada saat perusahaan tersebut sedang mengalami restrukturisasi besar-besaran yang melibatkan penggabungan perusahaan Case dan New Holland (sehingga muncul nama gabungan modern). Hari-hari awalnya dihabiskan di dalam kelompok pengembangan bisnis CNH di Italia, yang ia gambarkan sebagai perusahaan induk yang berada di atas banyak perusahaan yang meliputi Fiat, Ferrari, dan bahkan sebuah surat kabar.
Selama 20 tahun berikutnya, ia mengelola beberapa bisnis CNH di Swiss, Thailand, Tiongkok, Australia, dan Selandia Baru. Dengan setiap jabatan, Lombardi memperoleh keterampilan baru. Saat di Thailand, misalnya, ia mengawasi seluruh operasi konglomerat di Asia Tenggara yang tumbuh dari bisnis senilai $40 juta menjadi bisnis senilai $400 juta.
Pengalaman luas itu secara langsung menginformasikan pekerjaan yang telah dilakukannya sejak 2019 ketika dia mengatakan dia “diburu” kembali ke Chicago untuk memimpin tim investasi dan M&A CNH.
Di sisi investasi, Lombardi menekankan perbedaan utama antara menjadi VC dan menjalankan usaha patungan perusahaan. “Tugas kami bukan sekadar melakukan investasi dan mendapatkan keuntungan,” jelasnya, sambil sedikit bergoyang ke kiri dan ke kanan di meja kerjanya. “Pandangan saya berbeda, ya? Saya berinvestasi di perusahaan ketika saya pikir mereka dapat mempercepat peta jalan teknologi saya.”
Lombardi tidak lagi terlalu fokus pada laba karena CNH telah meraup pendapatan sekitar $20 miliar dalam tiga tahun terakhir. Hal itu membebaskannya untuk berpikir lebih strategis tentang kepada siapa timnya akan memberikan uang — sesuatu yang mungkin tidak dapat dilakukan oleh investor lain, terutama karena pasar pendanaan sedang lesu.
Di sisi M&A, Lombardi mengatakan ia ingin melibatkan orang-orang dari semua organisasi CNH yang berbeda saat mengevaluasi sebuah perusahaan rintisan. Karyawan-karyawan itulah yang akan berkata kepadanya: “Ya, saya suka tim teknologi itu, saya suka solusi mereka, saya suka produknya, kami pikir itu akan membuat perbedaan dalam industri kami,” katanya.
Lombardi mengatakan timnya sering kali melakukan lebih dari sekadar investasi dan M&A karena ingin meningkatkan kemampuan CNH. Dan ia memanfaatkan jangkauan global perusahaan untuk melacak perkembangan di semua jenis pasar yang berbeda.
“Kami memetakan perusahaan rintisan yang ada pada berbagai tingkat kematangan sebelum penasihat mana pun mendatangi kami dan mengusulkan apa pun, dan kami secara spontan menghubungi para pengusaha dan mengobrol dengan mereka, memahami apa yang mereka lakukan,” katanya. “Sering kali kami membangun peluang kolaboratif yang tidak selalu mengarah pada investasi, tetapi membantu perusahaan rintisan, membantu industri di sekitar kami berkembang dengan lebih percaya diri dan hal itu mendidik kami.”
Lombardi senang menatap mata para pengusaha ini, jadi ia lebih suka bertemu langsung atau melakukan panggilan video jika memungkinkan. Lombardi mengatakan ia perlu menatap mata seseorang — dan memperhatikan bagaimana mereka menanggapi pertanyaan — untuk menentukan apakah ia ingin bekerja dengan orang tersebut.
“Saya belajar banyak dari itu, lebih dari sekadar dari pidatonya,” renungnya. “Pengusaha sangat, sangat pandai memberi saya pidato 10 menit. Saya tidak begitu tertarik dengan itu. Maksud saya, saya bisa menjual apa saja kepada Anda. Itu bukan yang saya inginkan. Saya tidak akan belajar apa pun dari itu. Saya tidak akan mengerti apakah saya bisa membantu.”
Ia menambahkan bahwa lebih penting baginya untuk melihat orangnya, bagaimana reaksinya, apakah mereka terbuka dan memperlihatkan kelemahannya.
“Dan melalui itu saya kemudian membangun rasa apakah saya ingin menghabiskan lebih banyak waktu dengan orang itu atau tidak,” katanya. “Maksud saya, sangat penting. Dan ada begitu banyak di luar sana, bukan? Jadi bagaimana Anda memilihnya? Saya memilih dari kecerdasan yang saya lihat dan seberapa siap mereka untuk berkolaborasi.”